Ga naar de inhoud 
“Culture eats strategy for breakfast“, een citaat dat vaak wordt toegeschreven aan managementgoeroe Peter Drucker. Mooie metafoor. En ergens weten we ook wel dat de organisatiecultuur heel belangrijk is. Maar ondertussen doen we met dit gegeven veel te weinig. Waar geven organisaties meer geld aan uit, denk je: aan strategievorming of aan het bouwen van een sterke ‘betrokken’ cultuur? En wat staat vaker op de agenda in de boardroom? Precies. Daarover wil ik het in deze blog graag even met jullie hebben.
“We zoeken een cultuur die bij ons past”
In geen enkel Business Plan ontbreekt het onderwerp cultuur. Ooit werkte ik ergens waar we zochten naar ‘een cultuur die bij ons past’. Er was nog een dure consultant aan te pas gekomen om dit zo fraai te verwoorden. En ik was zo dom om bij de presentatie te vragen hoeveel organisaties een cultuur zochten die niet bij hen paste. Dat werd niet erg op prijs gesteld, maar mijn interesse voor cultuur was wel gewekt.
Het goede nieuws? Je hebt per definitie een cultuur die bij je past. Dat is namelijk precies wie je samen bent, die cultuur. Dat zit als het ware tussen de collega’s. Het is de software van je organisatie. Het Leger des Heils? ING? Het UMC? De Groningse studentenvereniging Vindicat? Ze hebben allemaal een cultuur die bij ze past, hoe verschillend die culturen ook zijn. De cultuur staat zelden ter discussie zolang de organisatie succes boekt. Omdat die cultuur ook nog eens bij iedereen in vezels zit, is zo’n cultuur behoorlijk stabiel.
Als de cultuur je niet bevalt dan kun je vertrekken, of eraan wennen. En als je te lang over die keuze nadenkt, dan wordt het vanzelf optie 2. Want hoe langer je ergens werkt, hoe meer je aan de cultuur gewend raakt. Hoe meer je het normaal gaat vinden. Want zo werkt dat, met cultuur.
De cultuur staat pas ter discussie als deze het voortbestaan van de organisatie bedreigt
Problemen ontstaan pas wanneer de cultuur je in de problemen brengt. Omdat de omgeving het niet (meer) pikt bijvoorbeeld, vanwege een incident. Volgens Edgar Schein is het enige dat een cultuur snel kan ‘breken’ een externe crisis die het voortbestaan van de organisatie bedreigt. Dan zit je opeens in het NOS Journaal, en heb je heel wat uit te leggen. Dat lukt meestal slecht, want anderen vinden wat jij normaal vindt vaak redelijk absurd. Zoals op het hoofd van een eerstejaars student gaan staan. Vindicat slaagde er onlangs niet in om de redelijkheid daarvan uit te leggen (“Natuurlijk is het vernederend, maar dat hoort erbij: een stukje intimidatie en vernedering om iedereen gelijk te trekken”). Een schandaal waar Vindicat zwaar voor moet boeten. De sense of urgency om de cultuur aan te pakken zal daar nu wel aanwezig zijn.
Veel organisaties verdwijnen niet omdat ze de concurrentie verliezen, maar omdat de cultuur ze opbreekt
Denk je dat alleen studentenverenigingen in de problemen komen door hun cultuur? Dat bedrijven om succesvol te zijn toch vooral over een goede visie en strategie moeten beschikken? Lean & Mean, Operational excellence, Agile, noem maar op. Natuurlijk, dat is óók belangrijk. Maar de ondergang van Enron, Arthur Andersen, Goldman Sachs? Die was echt niet omdat ze de concurrentie niet aankonden, of omdat ze een verkeerde strategie volgden. Die gingen ten onder aan hun eigen cultuur. Een cultuur waarin ‘greed is good’ dominant was. Totdat er iets gebeurde waardoor de schijnwerper er vol op kwam te staan. Een schandaal. En toen was het heel snel over.
Natuurlijk is het lang niet overal zo erg als bij deze buitenlandse bedrijven, en zijn er ook veel bedrijven die omvallen vanwege een slechte waarde propositie of strategie. Maar om nu te zeggen dat we het qua cultuur goed voor elkaar hebben? Integron meldt dat in 2017 slechts 12% van de werknemers het beste uit zichzelf haalt voor de organisatie (bij de overheid is het zelfs maar 6%). Een jaar eerder rapporteerde dit bureau dat slechts 13% trots is op de eigen organisatie, en 14% de eigen organisatie aanbeveelt bij anderen. Onderzoek door Gallups (2013) toont aan dat van de Nederlandse werknemers 9% betrokken is, 80% niet betrokken en 11% actief niet-betrokken. ‘Actief niet-betrokken’? Dat zijn mensen die door hun houding en gedrag de resultaten in de weg staan en frustreren. Die tegenwerken in plaats van werken.
De link met cultuur? Die ontevredenheid betreft zaken als de managementstijl, werkdruk, waardering, wijze van top-down communicatie, afspraken nakomen, de visie voorleven, etc. Allemaal aspecten van de organisatiecultuur. Een cultuur kan stabiel zijn, ondanks een meerderheid die het eigenlijk wel anders zou willen. Zo werkt dat bij cultuur. Je voegt als nieuwe medewerker in en denkt: nou ja, niet ideaal maar zo gaat het hier blijkbaar.
Waarom IJsland wél het EK en WK voetbal speelt
Vertaal deze onderzoekresultaten naar het voetbal en je ziet hoe absurd het is. Een voetbalelftal waarin één speler zijn stinkende best doet, er negen zijn die het wel een beetje geloven en eentje die actief probeert in eigen doel te scoren of anderszins het eigen team te schaden. Dan kun je nog zulke topvoetballers in je team hebben, en het 5-3-2 systeem perfect beheersen, je verliest gegarandeerd van een ploeg met bevlogen maar zeer middelmatige voetballers. Waarom denk je dat IJsland en Wales op het afgelopen EK-voetbal zo ver kwamen? Hele goeie voetballers? Mwah. Verassende tactiek? Het was vooral lange ballen en daar dan heel hard achteraan hollen…
Culture eats strategy for breakfast (and everything else for lunch).
Voor elkaar door het vuur gaan? Jezelf opofferen voor het teambelang? Geen dikke ego’s? Trots dat je erbij mag zijn? Met normale lijnvluchten naar wedstrijden, ook als je dan lange overstaptijden hebt op het vliegveld? Goedkope hotels, omdat de bond arm is? Absoluut, dat allemaal wel. Daar zit niemand mee in de teams van IJsland en Wales. En dat maakt nu precies het verschil. Het heeft allemaal met de teamcultuur te maken. Daar kunnen veel organisaties nog wat van leren. Want Culture eats strategy for breakfast (and everything else for lunch).
Waarom het voor organisaties loont om een inspirerende cultuur te bouwen
Bedenk eens hoeveel verschil zou het voor jouw organisatie zou maken als het aantal betrokken medewerkers zou verdubbelen. Van circa 10% naar 20%. Dat is toch geen onmogelijke opgave? Het zou een enorm verschil maken. Niet alleen verdubbel je het aantal mensen dat met plezier naar zijn werk gaat, maar ik voorspel dat je organisatie ook betere resultaten zal boeken. Op alle fronten, inclusief tevredener klanten en (in de private sector) meer winst. Want wat eerst vooral door 10% van je mensen tot stand werd gebracht, daar zetten nu twee maal zoveel mensen hun schouders onder!
De cultuur veranderen zonder dat er sprake is van een crisis is lastig, maar niet onmogelijk. Zeker als je weet dat het grootste deel van je mensen het echt anders wil. Het management zal veelal het initiatief moeten nemen. En gedragsverandering, want daar gaat het om, blijft altijd lastig. Een volgende keer ga ik graag in op de vraag hoe je de organisatiecultuur kunt veranderen, zonder dat er een crisis is die dit vergt. Dat voert voor nu te ver. Maar geloof me: het kan!
Je zou denken dat veel bedrijven actief bezig zijn een inspirerende cultuur vorm te geven. Iedere organisatie heeft een HRM-afdeling, en daar zijn ongetwijfeld initiatieven om het werkklimaat te verbeteren. Zeker als er weer eens een Medewerkers Tevredenheid Onderzoek heeft plaatsgevonden. Natuurlijk wordt daar geld voor uitgetrokken. Had HRM daar niet een potje voor? Maar is het voldoende? Wordt het onderwerp aan de directietafel regelmatig besproken? Zit het hoofd HRM daar überhaupt aan tafel? Hoe verhoudt het budget dat er voor cultuur wordt uitgetrokken zich tot dat voor visie, strategie of operational excellence?
Strategie lijkt wat overgewaardeerd
Mijn advies? Investeer méér in een sterke cultuur die betrokkenheid stimuleert. En als je in totaal niet meer wilt investeren dan nu, investeer dan eens wat minder in visie en strategie. Want de impact daarvan blijkt veel geringer dan we denken. Volgens Harris Interactive kent slechts 37% van de werknemers de doelen van de organisatie en is 20% daar ook enthousiast over. Samhoud meldt dat van Nederlandse managers slechts 71% een relatie ziet tussen de organisatievisie en de dagelijkse bezigheden! Je zou zeggen, hoe kan dat, die managers die gaan daar toch juist over? Hoezeer ik het belang van een goede strategie onderken, je hebt er weinig aan als de mensen die hem moeten uitvoeren er niet van op de hoogte zijn. Ook op dat gebied is dus nog veel winst te boeken, maar daar schreef ik in eerdere blogs al over.
Praat eens met een (ex)topsporter of topsportcoach
Nodig eens een oud topsporter of coach uit voor een inspirerende sessie over hoe je een ‘winnend team’ bouwt. Daar ga je veel over cultuur horen, en weinig over strategie, voorspel ik je. Nu nog toepassen!
Dit blog verscheen oorspronkelijk op 05-06-2018 via LinkedIn.
