Ga naar de inhoud 
Over agile werken wordt veel gepraat binnen de non-profit sector. Maar waarom eigenlijk? Welke problemen los je ermee op? In dit blog lees je de 7 redenen om agile te introduceren bij jouw non-profit.
1. Je organisatie is meer wendbaar
Ook vóór corona veranderde er al veel in de wereld van de donateur en was het al lastig voor non-profits om hierop in te kunnen spelen. Eén van de veranderingen is de toenemende digitalisering, die door corona in een stroomversnelling raakte. Consumenten en dus ook donateurs verwachten veel meer online te kunnen doen en dit vraagt dus ook meer van jou als non-profit organisatie. Daarnaast verandert er op andere vlakken veel en in een hoog tempo, denk aan wetgeving, nieuwe online retailers (die fantastische klantervaringen bieden, nieuwe technologische mogelijkheden, nieuwe (social) kanalen, etc.
In deze snel veranderende wereld moet je dus als non-profit organisatie vaker je organisatie en aanpak bijsturen. Je wilt dan maximaal wendbaar zijn, wat betekent dat je je sneller aanpast aan nieuwe ontwikkelingen en veranderende consumenten. Dat is exact waar agile op is ingericht.
Dit begint met de mindset van jouw teams. Als je kiest voor een agile organisatie, gaat het niet alleen om ander gedrag en andere werkafspraken, je ontwikkelt samen ook een agile mindset, waarbij falen wordt gezien als een kans om te leren en te groeien, transparantie belangrijk is en afdelingsoverstijgend samenwerken de norm is. Bovendien ben je continu gericht op het creëren van toegevoegde waarde.
2. Je zet de donateur écht centraal
Met agile werken zet je de donateur centraal omdat je je in al je activiteiten écht richt op het inspelen van de behoefte van de donateur. Je werkt met zogenaamde user stories voor alle ‘grotere taken’ die je oppakt met je team. Een user story is een korte beschrijving van wat een gebruiker nodig heeft.
Een user story is als volgt opgebouwd:
Als .. [klant/rol]
wil ik.. [beschrijving van wat je wil bereiken]
zodat .. [waarom je dit wil bereiken, welk voordeel biedt dit voor de donateur?]
Voor non-profits kunnen we dit vertalen naar ‘donor stories’. Een voorbeeld van een donor story is:
Als donateur
wil ik in kunnen loggen op een online omgeving
zodat ik kan zien hoeveel ik over het hele jaar doneer en ik gemakkelijk mijn gift kan verhogen
Doordat je alle taken op deze manier formuleert, zie je precies wat het voordeel is van wat je doet voor de donateur. Het brengt een goede discussie op gang op het moment dat je veel taken (donor stories) formuleert die géén voordeel voor de donateur bieden. Want bij elke story is de vraag: wat is het voordeel voor de donateur? Als je daar bij te veel stories geen antwoord op kunt geven, dan kun je je afvragen ‘Waarom doen we dit eigenlijk?’.
Maar er is toch nóg een klant?
Zeker! Dit artikel is geschreven vanuit een fondsenwervende pet. Echter, je hebt als non-profit vanuit je missie een andere klant. Namelijk de mensen (of organisaties) waar jij impact voor realiseert. Denk aan kinderen, vluchtelingen, daklozen, etc. (vul maar in voor jouw organisatie). Voor díe klanten wil je waarde creëren vanuit jullie programma’s. Dat is tenslotte waarom jullie er zijn als organisatie. Deze kant van de organisatie formuleert dus user stories die waarde opleveren voor déze klant(en).
3. Snel proposities lanceren die beter aansluiten bij klantbehoefte
Heb jij wel eens iets gemaakt dat nooit of weinig door de doelgroep wordt gebruikt? Om de juiste keuzes te kunnen maken is het belangrijk dat je weet wat de behoeftes zijn van (potentiële) donateurs! Alleen dan kun je daar goed op inspelen, bijvoorbeeld bij de creatie van een geefpropositie of product.
Ons advies (en ingebakken in agile werken): ga regelmatig in gesprek met de donateur om te vragen wat hij of zij wil! Door constant hun feedback mee te nemen gaat alles wat je aanbiedt steeds beter voldoen aan de verwachting. Op die manier worden meer mensen donateur (door winnende proposities) en vergroot je de betrokkenheid van bestaande donateurs (doordat je ze invloed geeft).
Manieren om in gesprek te gaan met donateurs zijn bijvoorbeeld:
- Op organisatie niveau. Vraag de donateurs hoe hij of zij het graag zouden zien. Wat kan jouw organisatie beter doen richting donateurs?
- Op proces niveau. Laat een vast groepje donateurs zien waar je mee bezig bent. Welke dingen zouden zij prioriteit geven? En waarom?
- Op product niveau. Vraag feedback aan donateurs bij wijzigingen aan productproposities of bij grote website wijzigingen. Snappen mensen het? Wat kan er beter?
Hierdoor innoveer je op een hoger tempo dan nu het geval is. Je weet veel sneller of een product potentieel heeft om te groeien. Of dat je je tijd beter kunt besteden aan het verbeteren van een bestaand product.
4. Een boost voor je cultuur
Er is niets leukers dan deel uitmaken van een team van mensen die hard werken aan gedeelde doelen. Maar is dat ook altijd zo? Of voelt de samenwerking in jullie organisatie in sommige situaties als een tegenwerking?
Begrijp ons niet verkeerd. Agile is geen magische pil om van jouw organisatie meteen de allerleukste werkplek te maken. Maar het helpt wel om ervoor te zorgen dat je intensief samenwerkt aan de hoogste prioriteiten. Hierdoor vergroot je de kans dat iedereen nuttig en leuk werk doet, en het brengt de juiste gesprekken op gang.
Ook zorgt de agile transformatie ervoor dat je:
- nauwer gaat samenwerken met collega’s;
- beter leert de confrontatie aan te gaan met elkaar, de zogenaamde ‘agile ceremonies’* zijn hierop ingericht;
- actief werkt aan het verbeteren van het onderlinge vertrouwen;
- successen samen actief gaat vieren tijdens de tweewekelijkse review momenten, dit zorgt voor meer betrokkenheid en werkgeluk;
- Ruimte creëert om te falen.
* Agile ceremonies zijn meetings volgens een vast format, zoals de stand-up, retrospective, sprint planning en review.
5. Efficiënt problemen oplossen en overzicht houden
Jij hebt jouw to-do-lijst, je collega heeft er een, mensen in andere teams hebben hun eigen lijstjes. Dragen al deze losse werkzaamheden écht samen bij aan het grotere geheel? En hoe houd je overzicht en zorg je voor onderlinge samenhang? Kloppen de prioriteiten?
Het is zonder overzicht lastig inschatten wat jouw collega’s bezighoudt en dus hoe je elkaar verder kunt helpen. Als je agile werkt, heeft de product owner dit overzicht wél; hij of zij houdt namelijk de ‘backlog’ bij waar alle prioriteiten op staan. Daarnaast checkt de product owner elke 2 weken met het team of er nog aan de juiste prioriteiten wordt gewerkt.
Wanneer je agile gaat werken, begin je elke dag met een korte check-in met je team. Dit heet een stand-up en het duurt maximaal 15 minuten. Tijdens de stand-up geeft ieder teamlid antwoord op de volgende vragen:
– wat heb je gisteren gedaan?
– en wat ga je vandaag doen?
– waar heb je hulp bij nodig?
Bij de laatste vraag worden de blokkades in kaart gebracht, en geef je jezelf en je teamleden de kans om problemen die er zijn samen aan te pakken. Super waardevol dus, helemaal in tijden van corona waarin er minder (spontaan) onderling contact is en je minder goed meekrijgt wanneer mensen worstelen met hun werk.
6. Een betere samenwerking
Heb je wel eens een tijdje gekeken naar hoe mieren samenwerken? Wist je dat mieren bij het passeren elkaar even aanraken met hun antennes? Hoewel subtiel, ze maken altijd even contact en wisselen via hun geur informatie uit. Deze verbinding versterkt de onderlinge verbondenheid.
Helaas werken we, ook in de non-profitsector, nog te vaak vanuit onze eigen functionele silo’s. Afdeling marketingcommunicatie, afdeling fondsenwerving, afdeling programma’s, enzovoort.
Hierdoor ontstaat er vaak frictie. Vanwege de (fysieke) afstand, het niet goed begrijpen van andermans expertise, het verschil in werkhouding, doelen of belangen. Met als gevolg een minder goede samenwerking en dus minder goed resultaat.
Wanneer je als team, net als de mieren, verantwoordelijk wordt voor een resultaat die je eigen afdelingsdoelen overstijgt, dan ga je automatisch afdelingsoverstijgend samenwerken. Agile werken is een goede manier om dit te doen.
Hoe je dat doet? Door teams te organiseren rondom een product of een doel. Dat kan een langetermijndoel zijn, of een kortetermijndoel. De kunst zit ´m in de slimme inrichting van de multidisciplinaire teams waarin iedereen zijn of haar maximale bijdrage kan leveren.
7. In kleine sprints grote ambities waarmaken
Goede doelen proberen ’s werelds lastigste problemen op te lossen. Dat zijn vaak grote ambities.
Hoe zorg je ervoor dat je die grote ambities nu behapbaar en klein maakt? Hoe vertaal je die grote ambities in wat je deze week doet? Dit doe je door te denken en te organiseren in kleine planningsperiodes.
In agile heten die planningsperiodes sprints. Een sprint is een afgebakende tijdsperiode tussen de 1 en 4 weken waarin je met elkaar afspreekt bepaalde deelproducten op te leveren. En die kleinere deelproducten kun je ook weer opdelen in kleinere brokken werk. Op die manier vergroot je de kans op succesvolle realisatie van ambities.
